REKRUTMEN DAN SELEKSI CALON KARYAWAN SEBAGAI APOTEKER DAN ASISTEN APOTEKER RS BERDASARKAN KOMPETENSI

Oleh: dr.Indra Budi Haryadi

Mahasiswa ANGKATAN 23 B PRODI MARS S2  UNIVERSITAS RESPATI INDONESIA

I.                   LATAR BELAKANG

            Dalam organisasi di RS selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Misalnya, karena perluasan kegiatan organisasi tercipta pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan baru yang sebelumnya tidak dilakukan oleh para pekerja dalam organisasi.Lowongan pekerjaan juga bisa timbul karena ada pekerja yang berhenti dan pindah ke organisasi lain. Mungkin pula lowongan terjadi karena ada pekerja yang diberhentikan.Alasan lain adalah karena ada pekerja yang berhenti karena telah mencapai usia pensiun.Lowongan bisa pula terjadi karena ada pekerja yang meninggal dunia.Apapun alasan terjadinya lowongan dalam suatu organisasi , yang jelas ialah bahwa lowongan itu harus diisi, bahkan tidak mustahil ada lowongan yang harus diisi dengan segera.Salah satu teknik pengisiannya adalah melalui proses rekrutmen. Dengan demikian sebagai definisi dapat dikatakan bahwa rekrutmen adalah proses mencari , menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel unuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen.Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik,hasilnya ialah sekelompok pelamar yang kemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukannya.Proses rekrutmen dan seleksi mengacu pada kompetensi yaitu ketrampilan, pengetahuan, dan perilaku.

Dalam proses rekrutmen dan seleksi calon Asisten Apoteker di RS, tetap mengacu pada kompetensi yang dimiliki calon pekerja sebagai Asisten Apoteker di RS .Kompetensi yang paling berpengaruh dalam rekrutmen dan seleksi adalah Perilaku dari calon karyawan¹.

Secara lebih rinci, Spencer dan Spencer dalam Palan (2007:84) mengemukakan bahwa kompetensi menunjukkan karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Ada 5 (lima) karakteristik yang membentuk kompetensi yakni 1). Faktor pengetahuan meliputi masalah teknis, administratif, proses kemanusiaan, dan sistem. 2). Keterampilan; merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan. 3). Konsep diri dan nilai-nilai; merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang, seperti kepercayaan seseorang bahwa dia bisa berhasil dalam suatu situasi. 4). Karakteristik pribadi; merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi, seperti pengendalian diri dan kemampuan untuk tetap tenang dibawah tekanan. 5). Motif; merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis atau dorongan-dorongan lain yang memicu tindakan.

Pernyataan di atas mengandung makna bahwa kompetensi adalah karakteristik seseorang yang berkaitan dengan kinerja efektif dan atau unggul dalam situasi pekerjaan tertentu. Kompetensi dikatakan sebagai karakteristik dasar (underlying characteristic) karena karakteristik individu merupakan bagian yang mendalam dan melekat pada kepribadian seseorang yang dapat dipergunakan untuk memprediksi berbagai situasi⁵

II.                Analisa  dalam Rekrutmen serta Seleksi Apoteker dan Asisten Apoteker

di RS

            Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan tugasnya mencari calon-calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa mereka menghadapi berbagai kendala. Beberapa penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutment menunjukkan bahwa kendala yang biasa dihadapi itu dalam mengambil tiga bentuk, yaitu kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasan para pencari tenaga kerja sendiri dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan di mana organisasi bergerak¹.

            Berdasarkan kompetensi , kendala yang dapat muncul adalah langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu. Telah dimaklumi bahwa dalam kehidupan organisasional yang semakin kompleks dewasa ini, semakin beranekaragam keahlian dan ketrampilan yang diperlukan. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu itu bukanlah hal yang kaonstan.Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika tertentu terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal demikian sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti lain dibandingkan dengan jika tidak menghadapai suasana kelangkaan. Perbedaan sikap dan tindakan itu ditentukan pula oleh urgen tidaknya organisasi memperkerjakan tenaga kerja yang pengetahuan dan ketrampilannya sulit dicari itu.Dalam hal demikian organisasi bahkan mungkin harus merubah kebijaksanaan tertentu , seperti ketidaksamaan promosi dari dalam atau kebijaksanaan tentang tingkat gaji yang akan diberikan. Karena kalau tidak , organisasi tidak akan memperoleh tenaga kerja yang baru yang sangat diperlukannya itu.

Di sisi lain tidak dapat disanggah bahwa para perekrut tenaga kerja memegang peranan penting dalam menentukan siapa di antara pelamar yang diterima dan siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika yang tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan dipekerjakan.

            Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, integritas karakter serta obyektivitas yang didasarkan pada kriteria yang rasional.Hal ini sangat penting karena tidak mustahil perekrut dihadapkan kepada berbagai macam godaan , seperti menerima hadiah, disogok oleh pelamar, mengkatrol  nilai seleksi dari pelamar yang mempunyai hubungan darah atau kaitan prinordial lainnya atau hal – hal lain yang mengakibatkan seseorang perekrut mengambil keputusan yang didasarkan pada pertimbangan – pertimbangan subyektif.

Bahkan tidak mustahil perekrut dihadapkan kepada situasi dilematik dalam menjalankan tugasnya. Misalnya seorang manajer tingkat tinggi dalam organisasi meminta agar lamaran keponakannya “mendapat perhatian khusus”. Dalam hal nilai keponakan manajer tersebut dalam proses seleksi membernarkan diterimanya yang bersangkutan sebagai pegawai baru, perkerut dapat memberi keputusan menerima lamaran tersebut dengan hati nurani yang tenang. Dilema baru timbul apabila pelamar yang bersangkutan tidak memenuhi syarat. Di satu pihak, karier dan nasib perekrut bisa terancam kalau lamaran keponakan atasannya itu ditolak. Di lain pihak sebagai perekrut yang bertanggung jawab menerima lamaran yang tidak memenuhi syarat itu berarti mempekerjakan bukan pelamar yang terbaik.

Situasi demikian sering dihadapai oleh perekrut dalam masyarakat yang berbagia ikatan primordialnya, seperti kesukuan dan kedaerahan masih kuat. Ditambah lagi dengan kenyataan bahwa dalam berbagai masyarakat tradisional , berlaku apa yang dikenal dengan “extended family system” berbeda dengan masyarakat “maju” di dunia Barat di mana norma-norma kehidupan seseorang didasarkan pada “nucleus family system”.

            Kiatnya nampaknya terletak pada kemampuan perekrut untuk memegang teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai sosial budaya masyarakat di mana dia hidup dan berkarya.

            Dalam proses seleksi, ada tiga  jenis tes yang ditempuh oleh para pelamar yaitu:

a.       Tes Psikologi

b.      Tes yang menguji pengetahuan pelamar

c.       Tes pelaksanaan pekerjaan.

Dalam proses seleksi yang berdasarkan fokus informasi perilaku yang ingin didapatkan dari para pelamar maka tes psikologi adalah salah satu pilihan . Tes psikologi dimaksudkan untuk mengukur berbagai faktor kepribadian dan diperuntukkan bagi upaya mencocokkan kepribadian pelamar dengan pekerjaan yang tepat baginya. Misalnya , ada tes psikologi yang mengukur kepribadian dan temperamen seseorang yang diharapkan menduduki jabatan eksekutif tingkat puncak, tingkat menengah dan tingkat rendah. Ada pula tes psikologi yang mengukur kreativitas dan daya nalar seseorang. Jelaslah bahwa para petugas yang bertanggungjawab melakukan seleksi para calon pegawai, perlu mengenali dan memahami manfaat dari berbagai tes psikologi tersebut. Dengan demikian mereka dapat pula mengetahui untuk jenis pelamar yang bagaimana tes psikologi apa yang tepat digunakan untuk mengukur apa.

Berkaitan dengan seleksi selain tes psikologi, Tes pelaksanaan Pekerjaan. Bagi

yang yang diproyeksikan untuk melaksanakan berbagai kegiatan operasional diselenggarakan berbagai jenis tes seperti tes yang mengukur kemampuan visualisasi spartial bagi calon juru gambar dan tes yang mengukur kemampuan seseorang calon juru tulis mengingat angka-angka dan nama-nama.Bahkan tes yang mengukur kemampuan seseorang menghadapi situasi nyata dalam pekerjaan seperti mengambil keputusan dan memecahkan masalah yang diperuntukkan bagi mereka yang akan menduduki jabatan manajerial dan profesional tersedia pula.

       Tes kepribadian tidak dibatasi waktu dan tidak mengukur ketrampilan pemecahan masalah spesifik. Profil kepribadian yang dirancang dengan tepat dapat mengukur dan mencocokkan dimensi kepribadian yang sesuai dengan persyaratan pekerjaan. Sebagai contoh , riset menunjukkan bahwa dua prediktor penting untuk keberhasilan tenaga penjualan adalah ekstroversi dan ketelitian. Kemampuan untuk melakukan tes atas pembawaan-pembawaan tersebut bisa menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam efektivitas seleksi. Pada organisasi tekhnologi informasi , hampir semua perusahaan besar saat ini menggunakan tes psikometrik untuk mengidentifikasi para calon manajernya. Para manajer tersebut dinilai kemampuannya untuk menciptakan perubahan jangka panjang serta menangani tugas-tugas manajemen sehari hari dan tes kepribadian dapat membantu mengidentifikasi kedua ketrampilan tersebut. Perusahaan menggunakan tes Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) , yang berisi 567 pernyataan yang membantu menentukan tingkat ketakutan, depresi, mania , kegelisahan dari seorang subyek.²

Dalam Rekrutmen Asisten Apoteker dan Apoteker secara umum , Peningkatan kompetensi apoteker (terutama) menjadi isu penting dalam penilaian kualitas lulusan Kampus  perilaku yang perlu diperhatikan, contohnya: Dalam Rekrutmen Apoteker maupun Asisten Apoteker secara umum . Peningkatan kompetensi kefarmasian menjadi isu penting dalam penilaian kualitas lulusannya³,  perilaku yang perlu diperhatikan, contohnya:

a.       Mematuhi janji dan tenggat waktu

b.      Memberikan pekerjaan tepat waktu dan secara disepakati (as agreed)

c.       Transparan ketika dia mengantisipasi masalah atau kesalahan

d.      Bertanggung jawab atas kesalahan

Apabila dilihat secara Operasional,Perilaku dapat berupa:

a.       Berkomunikasi dengan jelas terhadap semua stakeholder ketika tenggat waktu dan persetujuan tidak dapat dipenuhi

b.      Terus bekerja secara efektif sementara tidak kehilangan pandangan dari standar kualitas

c.       Melompat ke pelanggaran bagi rekan-rekan jika masalah timbul atau ada kesalahan

d.      Membuat kesepakatan yang telah dibuat bertanggung jawab untuk perilakunya sendiri ⁴

Kejujuran dan integritas merupakan pembawaan pribadi penting yang perlu dipertimbangkan dalam proses seleksi.²

Dalam kompetensi para pelamar yang diharapkan oleh para pemilik organisasi selain tes psikologi , juga tes pengetahuan. Misalnya ada tes yang mengukur pengetahuan seseorang tentang teori dan praktek kepemimpinan , tes yang mengukur kemampuan pemahaman seseorang tentang ruang , waktu , angka-angka dan kecekatan menangkap makna petunjuk verbal dan lain sebagainya.  

Betapapun pentingnya berbagai tes di atas diselenggarakan, kiranya tidak boleh dilupakan bahwa penggunaannya hanya sebagai alat untuk memperoleh informasi secara lebih obyektif mengenai pelamar¹.

Dalam rekrutmen dan seleksi tersebut di atas, salah satu hal yang terbaik adalah menilai perilaku calon karyawan terutama asisten apoteker.

III. DAFTAR PUSTAKA

1.       Siagian, Sondang P.,MPA,Prof. , Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed.I, Cet.15 –Jakarta Bumi Aksara,2008

2.       Mondy,R.Wayne , SPHR, dkk.,  Human Resource Management , Jilid I Ed.10 , Bab 5 , Hal.131-132, Bab 6 Hal183, Copyright @by Penerbit Erlangga, 2008

3.       Susilo Diono , drg. , MPH , KEBIJAKAN UJI KOMPETENSI DAN IMPLIKASINYA,  Pusat Standarisasi, Sertifikasi dan Pendidikan Berkelanjutan SDM Kesehatan

4.       53 competension ,copyright by @TMA Method,Google Play, 1999-2014

5.       Spencer and Spencer dalam Palan , Competencies (2007:84)

RENCANA STRATEGIS MSDM

BERDASARKAN HR TOOLS DAN KPI

BAB I. PENDAHULUAN

Perencanaan dapat dikatakan secara kategorikal bahwa perencanaan mutlak perlu,  bukan hanya karena setiap organisasi pasti menghadapi masa depan yang selalu  “diselimuti” ketidakpastian , akan tetapi juga karena sumber daya yang dimiliki atau mungkin dimiliki selalu terbatas, padahal tujuan yang ingin dicapai perdefinisi selalu tidak terbatas. Perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Fokus perhatian perencanaan SDM ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang  tepat , pada waktu yang tepat , kesemuanya dalam rangka tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan

Setiap keputusan yang diambil oleh manajemen sesungguhnya pasti berpengaruh pada perencanaan dan pemanfaatan sumber daya manusia. Berarti semakin tinggi nilai strategik suatu keputusan, semakin besar pula pengaruhnya terhadap sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan.Suatu  rencana strategik, misalnya, menentukan arah yang hendak ditempuh di masa depan dikaitkan dengan berbagai hal seperti tingkat pertumbuhan yang ingin dicapai, barang atau jasa baru yang ingin dihasilkan, pangsa pasar yang hendak dikuasai. Dapat dipastikan bahwa hal-hal itersebut turut menentukan jumlah dan kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan di masa yang akan datang. Agar sasaran – sasaran jangka panjang.tercapai, pelaksanaannya menuntut adanya perencanaan jangka panjang di bidang sumberdaya manusia yang disusun oleh tenaga-tenaga ahli yang tidak hanya mahir dalam tehnik-tehnik perencanaan, akan tetapi sekaligus mampu mengkaitkan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan berbagai sasaran strategik yang ingin dicapai itu.

Situasi keterbatasan itu memberi petunjuk bahwa sumber dana, sumber daya dan sumber daya manusia khususnya harus direncanakan dan digunakan sedemikian rupa sehingga daripadanya diperoleh manfaat yang semaksimal mungkin. Perencanaan yang matang menungkinkan hal itu terjadi. Terdapat paling sedikit enam manfaat yang dapat dipetik melalui suatu perencanaan sumber daya manusia secara mantap yaitu :

1.      Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik.

2.      Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan.

3.      Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan , baik dalam arti, jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

4.      Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang diwasa ini dirasakan semakin penting ialah informasi ketenagakerjaan.

5.      Salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan SDM adalah penelitian.

6.      Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi.^!

Manajemen Puncak bertanggung jawab atas pengembangan program perencanaan karier yang menyebutkan jalan karier meliputi penilaian kinerja, perkembangan, peluang dipindahkan/promosi serta rencana suksesi . Renstra SDM juga mencakup pengawasan SDM yang dapat dilakukan melalui   “HR Assesment TOOLS    dan KPI” sama-sama    penilaian     kinerja  ( performance  appraisal ). HR tools  dan  KPI ( Key Performance     Indikator)  merupakan    gambaran kinerja SDM organisasi, karena dengan  melalui         assessment  dan KPI  ini dapat     diketahui kondisi            obyektif SDM serta factor –            factor yang keberadaan dan mempengaruhi kinerja  SDM.

BAB. II.

LANDASAN TEORI

Teori Berbasis Sumberdaya

Perusahaan adalah bundel sumber daya dan kemampuan. Sumber daya dan kemampuan yang terdiri dari aset fisik, keuangan, manusia dan tidak berwujud. Teori dikondisikan pada kenyataan bahwa sumber daya tidak homogen dan terbatas dalam mobilitas.Perusahaan dapat menerjemahkan sumber daya dan kemampuan menjadi keuntungan strategis jika mereka berharga, langka, ditiru dan perusahaan diselenggarakan untuk mengeksploitasi sumber daya tersebut.

Proses Kerangka Manajemen Strategis

Konsep ini mempromosikan pendekatan sistematis untuk formulasi strategi yang berakar pada misi, atau tujuan, organisasi dan menguji pilihan implementasi dan tindakan tegas terhadap misi itu.   Misi membentuk dasar langsung untuk target tertentu perusahaan akan memilih dan mencoba untuk mencapai.   Hal ini juga mendefinisikan sifat, bentuk dan tingkat evaluasi perusahaan dan lingkungannya;serta sifat dari keputusan tingkat korporasi dan bisnis itu membuat.   Akhirnya misi mendefinisikan kondisi dimana perusahaan akan menentukan keberhasilan tindakannya.

Manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan mengenai tujuan organisasi bersama-sama dengan perumusan dan pelaksanaan rencana, terutama mengenai alokasi sumber daya, untuk mendukung prestasi mereka. Dengan demikian, strategi manajemen adalah proses yang dinamis dan kompleks yang melibatkan pertimbangan faktor internal dan eksternal, dan jangka pendek dan panjang. Efektivitas dari organisasi strategi manajemen mendapat kritis dampak pada kelangsungan hidup dan ada banyak alasan mengapa proses manajemen strategis mungkin gagal. Alasan seperti itu termasuk kegagalan untuk:  * berpikir kreatif tentang kemungkinan yang mempengaruhi rencana ,*  memperoleh partisipasi eksternal/internal dan komitmen koordinasi dan kontrol sumber daya.

b.  HR assessment  tolls   dan KPI

HR assessment tools adalah alat assessment tentang sumber  daya manusia dalam suatu organisasi. Adapun komponem – komponem MSDM adalah:

-       Kapasitas MSDM ( anggaran, staff)

-       Perencanaan SDM ( visi, misi dan renstra )

-       Kebijakan dan pelaksanaan MSDM ( job class system, remunerasi system, pola rekruitmen, program orientasi, prosedur displin dan keluhan )

-       Data MSDM ( Kepegawaian, komputerisasi )

-       Manajemen kinerja ( Job Des, supervise, Review)

-       Diklat ( pelatihan staf, pengembangan manajemen dan kepemimpinan, eksternal training institution )

     Total komponem assessment adalah 21 komponem dengan nilai maksimal perkomponem adalah 5. Dan sebagai penilaian akhir maksimum : baik (> 80% ), cukup baik (60%-80%), kurang baik (40%-60%), buruk (20% - 40%), no rules ( no management)

Indikator- Penilaian Kinerja SDM ( Key Performance Indicators ) KPI sebagai pendukung fungsi penilaian keberhasilan perencanaan strategis SDM organisasi.  

Key Performance Indicator (KPI) adalah sejumlah ukuran fokus terhadap aspek kinerja yang paling kritis dalam kesuksesan organisasi. Bahwa KPI antara perusahaan dan industri adalah berbeda, tergantung dari prioritas dan kinerja yang diinginkan. Adapun tujuan dari penyusunan KPI adalah:

1. Untuk mengetahui sejauhmana unit kerja mengerti target / ukuran yang diinginkan
2. Untuk mengetahui bahwa unit kerja mampu memaintenance kinerjanya
3. Untuk memonitor kinerja pegawai sesuai denganactual performance
4. Untuk melihat monitor proses dan hasil dari prioritas dan kinerja
5. Untuk membantu organisasi dalam pengambilan keputusan

Sebagai sebuah kesatuan dalam organisasi, unit-unit mempunyai “demam goal” masing-masing. Ada tim yang memasang jargon: “we create, we learn from mistake, we are team, we try our best, we celebrate each other’s success and we respect each other”. Baik dan sangat membanggakan bukan? Tapi jangan terlena dengan jargon semata saudaraku. Please, lihat lebih dalam.

Dalam KPI, kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning. Masing-masing unit kerja dibawah pimpinan seorang manajer harus mempunyai target untuk mewujudkan sasaran guna pengembangan organisasinya. Namun apa yang terjadi jika “tim kebanggaan” hanya bekerja bersama-sama, tanpa adanya kerjasama seperti jargon yang diagung-agungkan tadi? Maka yang terjadi adalah kinerjamu adalah kinerjamu, kinerjaku adalah kinerjaku. Adakalanya teman tak peduli dengan pekerjaan yang terjadi dalam pekerjaan orag lain. Ia menyelesaikan tugasnya tanpa melihat tugas orang lain. Halo…., inikah Tim? Lelah ya jika ini terjadi di organisasi kita.

Jika dilihat dari pembangunan dan pemanfaatan KPI di organisasi, fondasi kuat yang mempengaruhi adalah; hubungan kemitraan, pemberian wewenang ke lini depan (operasional), pengukuran dan laporan serta mampu mengkaitkan ukuran kinerja dengan strategi melalui fondasi critical success factors. Seperti dikemukakan Senge (1990) dalam buku Fifth Disciplinedisebutkan bahwa learning organization yang efektif memerlukan dimensi yang memungkinkan organisasi mampu berkembang dan berinovasi yaitu; personal mastery (penguasaan pribadi), mental model (model mental), shared vision (visi bersama), team learning(belajar beregu) dan system thinking (berfikir sistem). Bahwa kelima dimensi tersebut perlu dipadukan secara utuh. Proses pembelajaran dalam organisasi ini bukan hanya dilakukan secara individu melainkan lebih efektif jika dilakukan dalam sebuah tim. Dengan terbentuknyateam learning, akan ditemukan sekian banyak potensial kolektif yang terbangun setiap hari.

 Performance Appraisal Systemadalah penilaian kinerja karyawan, terdiri dari dua komponen:

1.            Aspek results ( Key Performance Indicators),

-       Menggambarkan aspek hasil kerja ,dengan bobot 60%

2.            Aspek Kompetensi ( Kompetensi dan perilaku )

-       Menggambarkan aspek kompetensi ( kecakapan ) yang perlu dimiliki oleh       karyawan agar mampu menghasilkan kineja ( result ) yang optimal, dengan       bobot 40%

Dengan performance appraisal  :Kinerja organisasi dan pegawai dapat dievaluasi secara objektif dan terukur, sehingga dapat mengurangi unsur subjektivitas. Setiap anggota organisasi juga menjadi lebih memahami mengenai hasil kerja kunci ( key result ) yang diharapkan darinya , dengan demikian  organisasi lebih responsive : performance based culture akan terbangun.

BAB III.    Hasil Assesment HR Tools MSDM

Tabel Assesment HR Tools MSDM RS X di Kota Sukabumi  

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KAPASITAS MSDM
ANGGARAN MSDM	TIDAK ADA ANGGARAN YG DIALOKASIKAN UTK MSDM DAN KEGIATANNYA DALAM ORGANISASI	SDH ADA ALOKASI ANGGARAN NAMUN SANGAT TERBATAS BAGI MSDM NAMUN BELUM CUKUP UTK KEGIATAN LAINNYA (PERENCANAAN, PELATIHAN, DLL)	ALOKASI ANGGARAN UTK MSDM SDH CUKUP BAIK, DAN SDH ADA ALOKASI UTK KEGIATAN LAINNYA WALAU MSH TERBATAS (PENGEMBANGAN, EVALUASI, PERENCANAAN JANGKA PANJANG)	ALOKASI ANGGARAN MSDM DAN KEGIATANNYA SDH CUKUP ADEKUAT DAN MEMILIKI ACUAN DASAR NAMUN MASIH BELUM MEMILIKI POLA PERENCANAAN YG JELAS & TETAP (IRREGULAR)	ALOKASI ANGGARAN MSDM DAN SELURUH KEGIATANNYA SUDAH MEMILIKI POLA YG JELAS & TETAP, BERDASARKAN PERENCANAAN STRATEGIS	2
STAFF MSDM	TIDAK ADA STAF YG DITUGASKAN UTK MENGELOLA SDM DALAM ORGANISASI	SDH ADA STAF YG MENGELOLA MSDM NAMUN MEMILIKI PENGALAMAN TERBATAS TTG MSDM, DAN KADANG MERANGKAP TUGAS DI BAGIAN LAIN	SDH ADA STAF YG CUKUP BERPENGALAMAN DLM MSDM DAN BERKOMPETEN DALAM PELAKSANAAN PROSEDUR DASAR (REKRUTMEN, PHK,  DLL)	SDH LEBIH BANYAK STAF YG MEMILIKI PENGALAMAN MSDM DAN TERLATIH, NAMUN BELUM DAPAT DILIBATKAN DALAM PERENCANAAN MSDM JANGKA PANJANG DLM RENSTRA	JUMLAH STAF YANG MEMILIKI PENGALAMAN & KOMPETENSI MSDM SDH MEMADAI DAN MAMPU DILIBATKAN DLM RENSTRA MSDM	1

TABEL 2.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
PERENCANAAN MSDM
VISI & MISI ORGANISASI	BELUM ADA VISI & MISI ORGANISASI	SUDAH ADA VISI DAN MISI ORGANISASI, NAMUN BELUM ADA RENCANA STRATEGIS ORGANISASI	SUDAH ADA VISI DAN MISI ORGANISASI DALAM RENSTRA NAMUN BELUM ADA KETERKAITAN SECARA FORMAL DG PERENCANAAN MSDM	VISI DAN MISI ORGANISASI SDH TERHUBUNG SECARA FORMAL DG VISI MISI BIDANG MSDM DI RENSTRA ORGANISASI	VISI MISI SDH DIGUNAKAN SEBAGAI DASAR FORECASTING DLM PERENCANAAN KEBUTUHAN SDM JANGKA PANJANG (5-10 TH)	3
PERENCANAAN MSDM	BELUM MEMILIKI PERENCANAAN MSDM TAHUNAN	PERENCANAAN MSDM SDH DILAKUKAN NAMUN TIDAK DIDASARKAN PADA ASESMEN YG JELAS DAN KEBUTUHAN YANG ADA	TELAH DILAKUKAN PERENCANAAN MSDM TAHUNAN NAMUN ASESMEN DASAR BELUM DILAKUKAN (VISI MSDM, KEBUTUHAN SDM, OUTPUT TRAINING, DATA PEGAWAI YG ADA)	PERENCANAAN MSDM TAHUNAN TELAH DILAKUKAN SECARA REGULER, NAMUN BELUM DIEVALUASI LEBIH LANJUT TTG KEEFEKTIFANNYA	PERENCANAAN MSDM TAHUNAN DIDASARKAN PADA VISI ORGANISASI DAN HASIL PELATIHAN PENGEMBANGAN SDM, DIIMPLEMENTASI, EVALUASI BAGI RENSTRA OGANISASI	3

TABEL 3

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
JOB CLASSIFICATION SYSTEM	TIDAK ADA SISTEM KLASIFIKASI THD JABATAN BERDASAR SKILL DAN KUALIFIKASI YG DIBUTUHKAN	SUDAH PERNAH DICOBA MEMBUAT SISTEM KLASIFIKASI JABATAN, NAMUN BELUM BISA DIIMPLEMENTASIKAN DG BAIK	TELAH ADA KLASIFIKASI JABATAN NAMUN BELUM MEMILIKI SISTEM DAN POLA YG JELAS	TELAH DITERAPKAN SISTEM KLASIFIKASI JABATAN DENGAN POLA YG JELAS TAPI BELUM DIGUNAKAN SBG DASAR FUNGSI MSDM (REKRUTMEN, REMUNERASI, ANJAB, JOBDES, DLL)	SISTEM YG ADA TELAH DIGUNAKAN SBG DASAR FUNGSI MSDM SEKALIGUS MENJADI DASAR RENSTRA SDM ORGANISASI	1
REMUNERATION SYSTEM	TIDAK ADA SISTEM REMUNERASI YG DITERAPKAN PADA SKALA GAJI DAN TUNJANGAN DI SETIAP JABATAN	TELAH DIBUAT SISTEM PENGGAJIAN NAMUN BELUM DIDASARKAN PADA LATAR PENDIDIKAN, PENGALAMAN DAN KEMAMPUAN YG ADA, HANYA BERDASARKAN ASAS EFISIENSI SEMATA	TELAH ADA SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDIDIKAN, PENGALAMAN & KEMAMPUAN, NAMUN BELUM DILAKSANAKAN SECARA KONSISTEN	SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDDKAN PNGLMN  & KEMAMPUAN NAMUN BELUM MJD VAR YG PENGARUHI KENAIKAN GAJI, BONUS & INSENTIF / MERIT	SISTEM PENGGAJIAN YG DIDASARKAN PADA LATAR PENDDKAN PNGLMN  & KEMAMPUAN, DAN  MJD VAR YG PENGARUHI KENAIK-AN GAJI, BONUS & INSENTIF / MERIT (COST EFFECTIVE)	1
REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOTION, DEMOTION	TIDAK ADA PROSES FORMAL SOAL REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI, DEMOSI PADA JOBDES YG ADA	TELAH DILAKUKAN PROSES REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI, NAMUN BELUM DIDASARKAN PADA KRITERIA YG JELAS	TELAH TERBENTUK SISTEM REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI DG KRITERIA YG JELAS & TRANSPARAN, NAMUN BELUM ADA TINDAK LANJUT SISTEM	SISTEM REKRUTMEN, TRANSFER, PROMOSI ATAU DEMOSI TELAH DIIMPLEMENTASIKAN NAMUN BELUM TERINTEGRASI DENGAN RENSTRA ORGANISASI	SISTEM YG ADA TELAH TERINTEGRASI DENGAN RENSTRA DAN SELALU DIMONITOR & DIEVALUASI UTK RENSTRA YG ADA	2

TABEL 4

KOMPONEN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
ORIENTATION PROGRAM	TIDAK ADA PROGRAM ORIENTASI FORMAL BAGI PEGAWAI BARU	TELAH DILAKUKAN PELAKSANAAN ORIENTASI NAMUN MASIH DALAM BENTUK INFORMAL	ORIENTASI TELAH DIJADIKAN SEBUAH PROGRAM NAMUN BELUM DILAKSANA-KAN SECARA RUTIN	PROGRAM ORIENTASI TELAH RUTIN DILAKSANAKAN NAMUN BELUM TERINTEGRASI PADA RENSTRA SDM	PROGRAM DILAKSANAKAN PADA SEMUA PEGAWAI BARU YG MENJABARKAN VISI MISI ORGANISASI DAN STANDAR KINERJA YG DIHARAPKAN SHG SEMUA PEGAWAI MERASA NYAMAN.	1
DOKUMEN KEBIJAKAN ORGANISASI (STRUKTUR ORG, ATURAN KEPEGAWAIAN, SOP, DLL)	TIDAK ADA SAMA SEKALI	SUDAH ADA DOKUMEN KEBIJAKAN TAPI TIDAK PERNAH DIUPDATE BAHKAN TIDAK RELEVAN DG KONDISI ORGANISASI SAAT INI	DOKUMEN KEBIJAKAN TELAH DIBUAT SESUAI KONDISI ORGANISASI NAMUN BELUM MENCAKUP SEMUA INFORMASI YANG DIBUTUHKAN	DOKUMEN KEBIJAKAN TELAH MENCAKUP SEMUA ASPEK YG DIBUTUHKAN NAMUN BELUM DAPAT DIAKSES OLEH SEMUA PEGAWAI & TIDAK SELALU DIJADIKAN DASAR PEMBUATAN KEPUTUSAN MSDM	DOKUMEN KEBIJAKAN SELALU TEREVALUASI & TERUPDATE SECARA REGULAR, JUGA DAPAT DIAKSES SELURUH PEGAWAI DAN DIJADIKAN ACUAN SEMUA KEGIATAN MSDM ORGANISASI	1

TABEL 5

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
KEBIJAKAN DAN PELAKSANAAN MSDM
PROSEDUR KEDISIPLINAN, PHK, KELUHAN	TIDAK ADA PROSEDUR FORMAL	PROSEDUR TERTULIS (FORMAL) BELUM ADA NAMUN TELAH DILAKSANAKAN SEBAGAI KEBIJAKAN SESAAT	PROSEDUR FORMAL TELAH DISUSUN NAMUN TIDAK TERDAPAT KETERKAITAN YG JELAS DG STANDAR KINERJA	PROSEDUR FORMAL TELAH DISUSUN BERDASAR STANDAR KINERJA YG JELAS NAMUN BELUM DIIMPLEMENTASIKAN SECARA KONSISTEN	PROSEDUR FORMAL BERDASAR STANDAR KINERJA TELAH DIKETAHUI & DIPAHAMI OLEH SEMUA PEGAWAI & DILAKSANAKAN SECARA KONSISTEN	3
HUBUNGAN DG SERIKAT PEKERJA	TIDAK ADA HUB SAMA SEKALI	HUBUNGAN TELAH ADA, NAMUN PERAN KEDUA PIHAK MSH BELUM JELAS	HUBUNGAN TELAH LEBIH DIPERJELAS ANTARA DUA PIHAK NAMUN PIHAK MANAJEMEN BELUM TERLIBAT DLM ISU-ISU SERIKAT	PIHAK MANAJEMEN TELAH TERLIBAT NAMUN BELUM SECARA REGULER DAN KONSISTEN	MSDM & SERIKAT SELALU BEKERJASAMA UTK MENYELESAIKAN DAN MENCEGAH MASALAH YG DAPAT TIMBUL	1
PEMENUHAN (COMPLIANCE) HUKUM & UU KETENAGAKERJAAN	BELUM ADA EVALUASI THD KEBIJAKAN MSDM ORGANISASI PADA TERPENUHINYA UU NAKER NASIONAL & LOKAL (PROVINSI)	SDH PERNAH DILAKUKAN BBRP REVIEW THD KESESUAIAN KEBIJAKAN MSDM NAMUN BELUM RUTIN	REVIEW DAN EVALUASI THD KEBIJAKAN YG ADA SDH DILAKUKAN SECARA RUTIN NAMUN BLM DIMASUKKAN DLM FUNGSI MSDM	REVIEW & EVALUASI SDH DILAKUKAN SECARA RUTIN NAMUN PENYESUAIAN TDK SELALU DILAKSANAKAN	KEBIJAKAN MSDM & PELAKSANAANNYA SELALU DISESUAI-KAN DG PERATURAN , UU NAKER LOKAL & NASIONAL	2

TABEL 6.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
MANAJEMEN KINERJA
JOB DESCRIPTION (KUALIFIKASI JABATAN, TG JWB, ANALISA JABATAN DLL)	BELUM ADA JOBDES YG DIKEMBANGKAN, BELUM PERNAH DILAKUKAN ANJAB	TELAH ADA JOBDES DI BEBERAPA JABATAN INTI NAMUN BELUM MENYELURUH DAN MSH KURANG JELAS URAIANNYA KRN TDK BERDASAR ANJAB	BEBERAPA STAF TELAH MENDAPAT-KAN JOBDES NAMUN URAIAN-NYA MSH SECARA UMUM (BLM ADA ANJAB) & KURANG PER TG JWBN & SUPERVISI	SEMUA PEGAWAI SDH PUNYA JOBDES WALAU BLM LGKP, & ANALISA JABATAN SDH DILAKSANAKAN SBG DASAR PEMBUATANNYA NAMUN BELUM DILAKUKAN RUTIN	SEMUA URAIAN JOBDES SDH LNGKP, DAN SELALU DIUPDATE BERDA-SARKAN REVIEW ANJAB SECARA RUTIN. SEMUA TUGAS SPESIFIK & SUPERVISI JELAS.	1
SUPERVISI  KEPEGAWAIAN	TDK ADA SISTEM YG JELAS, GARIS OTORITAS TDK JELAS (TUMPANG TINDIH). PARA PEGAWAI TDK MDPTKAN PENGAKUAN THD PENCAPAIANNYA	TELAH ADA GARIS OTORITAS, NAMUN MSH BELUM JELAS FUNGSI & PERAN-NYA SEHINGGA PROSES PENGAWASAN MSH BLM JALAN	TELAH LEBIH JELAS GARIS OTORITAS, FUNGSI & PERAN PENGAWASAN, JADI PROSES PENGAWASAN TELAH TERLAKSANA WALAU MSH TERBATAS	SEMUA YG MEMILIKI FUNGSI PENGAWAS-AN TELAH PAHAMI SEMUA KWENANGAN & TG JWB NYA. JADI PIHAK ATASAN & BAWAHAN SECARA RUTIN BERTEMU UTK BAHAS WORKPLAN	ATASAN SBG SUPERVISOR TELAH DPT TINGKATKAN KINERJA STAF MELALUI RENCANA PENGEMBANGAN KOMPETENSI & PELATIHAN SECARA PERIODIK	2
PROGRAM EVALUASI (PERENCANAAN & PENILAIAN KINERJA FORMAL)	BELUM ADA PROGRAM PENILAIAN & PERENCANAAN KINERJA SECARA FORMAL	SUDAH ADA PENILAIAN KINERJA NAMUN MSH BERSIFAT INFORMAL & BELUM DILAKSANAKAN SECARA RUTIN	TELAH ADA PROGRAM PENILAI-AN KINERJA TAPI BELUM TERMASUK PERENCANAAN KINERJA YG MEMUAT RENCANA KERJA & OBYEKTIF KINERJA	TELAH DIBUAT SEBUAH SISTEM PELAKSANAAN & PENGAWASAN UTK PENGEMBANGAN OBYEKTIF KINERJA PD SETIAP PEGAWAI YG DIJADIKAN DASAR PENILAIAN KINERJA	SISTEM SUDAH MENJAMIN AKUN-TABILITAS ATASAN SBG SUPERVISI DAN STAF LAIN UTK BERSAMA MELAKSA-NAKAN SECARA REGULER & HASIL-NYA DIJADIKAN DASAR KEBIJKN SDM	2

TABEL 7.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
DATA SDM
DATA PEGAWAI (JUMLAH, LOKASI, LEVEL PENDIDIKAN /SKILL, USIA/JENIS KELAMIN, LEVEL GAJI, MASA KERJA)	DATA TDK PERNAH DIAMBIL UTK DIKELOLA SECARA SISTEMATIS	DATA SUDAH DIAMBIL NAMUN BELUM SECARA MENYELURUH & SISTEMATIS	KEBANYAKAN DATA SDH DIKUMPULKAN NAMUN BELUM DI MAINTAIN DAN DIUPDATE SECARA REGULER	SEMUA DATA SDH LENGKAP DAN SISTEMATIS JUGA DIUPDATE SECARA RUTIN NAMUN BLUM DIGUNAKAN SECARA FORMAL BAGI PERENCANAAN MSDM	SEMUA DATA DAPAT DIAKSES DAN TERUPDATE SECARA RUTIN & SISTEMATIS JUGA DIGUNAKAN SBG DASAR PERENCANAAN MSDM	4
KOMPUTERISASI DATA	BELUM ADA SISTEM INFORMASI MSDM BERBASIS KOMPUTER BAIK EKSTERNAL ATAU INTERNAL	TELAH ADA SISTEM INFORMASI MSDM NAMUN BELUM TERINTEGRASI DG MODUL BAGIAN LAIN	SISTEM INFORMASI MSDM TELAH TERINTEGRASI DG MODUL LAIN TAPI BELUM MEMILIKI PERSONIL YG DAPAT MENGEMBANGKAN SISTEM & MANAJEMEN DATA	TELAH LENGKAP SEMUA SISTEM INFORMASI MSDM YG TERINTEGRASI NAMUN PERSONEL YG ADA KURANG TERLATIH UTK MENGEMBANGKAN SISTEM & MAN DATA	SEMUA SISTEM INFORMASI MSDM TELAH TERINTE-GRASI & MEMILIKI PERSONIL YG TERLATIH DLM MENGEMBANGKAN SISTEM & MANAJEMN DATA	1
DATA REKAM PROFIL INDIVIDU PEGAWAI	BELUM ADA DATA REKAM PROFIL INDIVIDU PEGAWAI	TELAH ADA SEBAGIAN PEGAWAI YG MEMILIKI DATA REKAM PROFIL INDIVIDU	SEMUA PEGAWAI TELAH MEMILIKI DATA REKAM PROFIL INDIVIDU NAMUN BELUM TERUPDATE SECARA REGULER	FILES DATA UTK SELURUH PEGAWAI DIPELIHARA & DIUPDATE REGULER NAMUN BELUM ADA KEBIJAKAN YANG MEMBERI AKSES TERBATAS PADA PEGAWAI	SEMUA DATA FILES TERUPDATE DAN TELAH ADA KEBIJAKAN MEMBERIKAN AKSES SECARA TERBATAS BERDASAR ASAS KERAHASIAAN	1

TABEL 8.

KOMPONEN MSDM	TAHAPAN PERKEMBANGAN MSDM
	1	2	3	4	5	INDIKATOR
PENDIDIKAN & PELATIHAN SDM
PROGRAM PELATIHAN	BELUM ADA PROG PELATIHAN APAPUN	BELUM ADA PROG PELATIHAN FORMAL NAMUN BEBERAPA KALI MENGIRIMKAN STAF UTK IKUT PELATIHAN DI LUAR ORGANISASI	BEBERAPA PELATIHAN SDH DI LAKUKAN NAMUN TDK MELALUI PROSES ASESMEN KEBUTUHAN DARI STAF & BLM SESUAI DG PRIORITAS ORG KESEHATAN	PROGRAM PELATIHN TELAH MENJADI KOMPONEN FORMAL DARI ORGANISASI NAMUN BELUM DIPERUNTUKKAN BAGI SMUA PEGAWAI JG BLUM DIEVALUASI HASILNYA	PROG PELATIHAN TELAH MENJADI BAG ORGANISASI YG PUNYA NILAI TINGGI KRN TELAH DIKEMBANGKAN SESUAI KEBUTUHAN ORG & PARA STAF NYA	3
PENGEMBANGAN MANAJEMEN & LEADERSHIP	TDK ADA KEBIJAKAN MAUPUN FILOSOFI YG UNGKAPKAN PENTINGNYA PENGEMBANGAN KAPASITAS KEPEMIMPINAN YG KUAT BAGI ORG DI MASA MENDATANG	TELAH DIBUAT BBRP USAHA UTK MENGEMBANGKAN KAPASITAS MANAJEMEN NAMUN BLUM SECARA RUTIN	PENGEMBANGAN KAPASITAS MANAJEMEN TELAH DILAKUKAN SECARA REGULER NAMUN BELUM ADA TARGET PENCAPAIAN MASA DEPAN	ORGANISASI SUDAH MULAI MENGUSAHA-KAN PENGEMBANG-AN MANAJER & LEADER MASA DEPAN MELALUI BIMBINGAN INTENSIF NAMUN PARTISIPASI MASIH SELEKTIF	PERENCANAAN PENGEMBANGAN MANAJER & LEADER MASA DEPAN TELAH DITENTUKAN SHG SETIAP ORANG DPT PARTISIPASI SESUAI STANDAR KINERJA & PENCAPAIAN MSG2	2
KERJASAMA TRAINING DG PIHAK LUAR	TIDAK ADA HUBUNGAN FORMAL DG INSTITUSI PELATIHAN EKSTERNAL BIDANG KESEHATAN	HUBUNGAN SDH TERJALIN NAMUN MSH DALAM KORIDOR TANPA IKATAN FORMAL & TDK DIGUNAKAN BAGI PENGEMBANG-AN DIKLAT	SDH TERDAPAT HUBUNGAN FORMAL (MOU) NAMUN PIHAK MANAJEMEN TDK IKUT DLM PROSES PENGEMBANGAN KURIKULUM PELATIHAN	MOU KERJASAMA JUGA MEMUAT KERJASAMA DALAM PENGEMBANGAN KURIKULUM BERDASARKAN KOMPETENSI (SKILL, KNOWLEDGE, ATITUDE) YG DIBUTUHKAN	KERJASAMA JUGA MENAWARKAN PROGRAM PELATIH-AN SECARA REGU-LER BAGI PENING-KATAN KOMPETENSI (SKILL, KNOWLEDGE, ATITUDE) YG DITARGETKAN	2

BAB IV. Pembahasan

Manajemen SDM dalam suatu organisasi sangatlah penting. Sumber daya manusia harus didefenisikan bukan dengan apa  yang sumber daya manusia lakukan, tetapi apa yang sumber daya manusia hasilkan , karena dengan menggerakkan orang – orang inilah  tujuan akan tercapai tepat  waktu.  Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan sumber daya berarti perusahaan tersebut memiliki “Distinctic Competence” yang berarti kemampuan spesifik suatu organisasi dengan kekhasan kompetensi SDM  yang dimiliki akan menjadi kunci sukses. Hal ini dapat dicapai apabila pengelolaan SDM mulai dari perencanaan sampai evaluasi dilakukan dengan baik . Dalam tools  assesment HR saat ini sudah dicakup semua permasalahan tetang SDM.

RS X adalah Rumah sakit mum swasta tipe D berada di wilayah kotanadya Sukabumi , memiliki sumber daya tetap yang merupakan rekruitmen terpusat dan sebagian lagi adalah pegawai tidak tetap, dikelola internal Rumah sakit. Masih adanya gap manajemen pegawai tetap dengan non tetap serta mengalami perubahan struktur organisasi dari RSIA menjadi RSU sejak tahun 2013 .

Berdasarkan hasil performance appraisal serta wawancara dengan Kepala Bagian SDM dan GA , HR TOOLS DAN KPI SDM di RS X tersebut didapatkan :

1. % jumlah rekurtmen yang dapat dipenuhi dengan tepat waktu (misal maksimal 45 hari sesudah adanya order). Target angka harusnya 100%, artinya setiap ada order kebutuhan karyawan baru selalu bisa dipenuhi dalam jangka dibawah 45 hari).Di rumah sakit X jumlah rekurtmen yang dapat dipenuhi dengan tepat waktu belum dapat  dilakukan karena kriteria rekrutmen kurang jelas serta kompetensi rekrutmen belum sesuai yang diinginkan.

2. Skor kepuasan karyawan. KPI ini mengukur tingkat kepuasan karyawan, sebuah hal yang penting untuk menjaga motivasi dan produktivitas karyawan. Targetnya dalam skala 1 – 5 dimana 1 adalah sangat tidak puas dan 5 = sangat puas. Target yang lazim digunakan adalah pada angka 4. KPI ini mensyaratkan kita memiliki tool kuesioner untuk mengukur skor kepuasan karyawan.RS X belum memenuhi target dan skala masih di angka rata-rata 2 .

3. Tingkat absensi karyawan. KPI ini mencoba mengukur tingkat kehadiran karyawan; dimana angka targetnya adalah sebaiknya 100 %. Artinya tidak ada karyawan yang mangkir dan tidak masuk tanpa alasan.Tingkat absensi karyawan RS X pencapaiannya masih rendah, belum mencapai target 100%..Hal ini dikarenakan  sedikit karyawan belum melakukan kedisiplinan serta pihak manajemen masih memberikan  peringatan lisan dan hanya sedikit yang diberikan peringatan tertulis serta kriteria absensi karyawan menjadi kriteria utama , sedangkan ada kriteria lain yang menjadi penentu kinerja karyawan.

4. Jumlah profit per karyawan (baik karyawan permanen ataupun kontrak). Digunakan untuk mengukur produktivitas karyawan..Ukuran produktivitas karyawan di RS X belum  digunakan.

5. Jumlah on the job training yang diselenggarakan rdalam setahun. Digunakan untuk melihat jumlah OJT yang dilakukan oleh perusahaan Di RS X belumj dilakukan penghitungan jumlah OJT..

6. Rata-rata skor kompetensi karyawan (dilakukan melalui proses asessmen kompetensi baik yang dilakukan secara internal ataupun eksternal untuk sejumlah key positions).Rata-rata skor assesment MSDM masih rendah yaitu  39 (37%).Hal ini dikarenakan kompetensi staf yang melakukan pengelolaan SDM belum ada serta kompetensi SDM RS belum semuanya sesuai dengan kriteria, serta visi dan misi MSDM belum ada  serta belum sejalan dengan  visi  dan misi Organisasi RS X.

Anggaran yang  ada masih terbatas , karena RS X sedang melakukan pembangunan serta perubahan tipe rumah sakit dari RSIA menjadi RS umum swasta tipe D.Hal ini mempengaruhi perencanaan , serta pengorganisasiannya. Sehingga program pembinaan serta peningkatan kompetensi SDM belum dapat optimal karena dengan anggaran terbatas, untuk itu solusinya melalui pembinaan serta sosialisasi pelatihan internal maupun melatih SDM sesuai bidang /profesi  dengan mengirimkan SDM ke rumah sakit lain di wilayah Jawa Barat ,   merupakan bentuk korporasi bersama RS X.

BAB V.KESIMPULAN

Merujuk kepada score yang didapatkan pada assessment tools SDM RS X   didapatkan  37 % ( buruk ) dan KPI . Dari assesment tool penilaiannya sangat detail tentang keberadaan MSDM. hasilnya disimpulkan semua komponem dalam assesmen itu dominan bernilai 2 yang artinya perencanaan serta dokumen maupun anggaran yang berhubungan MSDM masih kurang., sedangkan KPI  secara garis besar , tentang produktifitas serta aktivitas SDM   . Berdasarkan score di atas, kinerja karyawan  belum optimal serta turn over yang tinggi  di RS X   Penilaian HR Tools dan KPI, keduanya sama - sama mempunyai kelebihan dan kekurangan , apabila digabungkan akan menghasilkan MSDM yang sempurna. Dari hasil penilaian diatas  , pimpiann/manajemen bisa melakukan penyempurnaan MSDM apabila pihak pimpinan mempunyai komitmen yang kuat untuk memajukan RS X ini.  Kebijakan Renstra RS yang sudah ada, akan lebih berdampak lebih baik apabila diimplementasi dalam visi , serta misi setiap bagian , khususnya MSDM. Sehingga manajemen dapat memiliki tolok ukur keberhasilan pengelolaan SDM di RS X.

DAFTAR PUSTAKA

Sondang P.Siagian,MPA,PROF. DR, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed.I, Cet.15, Jakarta , Bumi Aksara,2008, BAB II,hal 42, 44-48,55

Barney, JB dan Hesterly, WS   2010.   Manajemen Strategis dan Keunggulan Kompetitif: Konsep dan Kasus.   3 ^rd Edition.   Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Penrose, E. 1959. Teori Pertumbuhan Kantor (Third ed.). Oxford, UK: Oxford University Press.

Williamson, OE 1975. ekonomi pemerintahan: Kerangka dan Implikasi. Jurnal Ekonomi Teoritis, 140: 195-223.

Porter, ME 1980. Strategi Kompetitif. New York: Free Press.

Porter, ME 1985. Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. New York: Free Press.

Barney, J. 1991. Sumber Firm dan berkelanjutan Keunggulan Kompetitif. Jurnal Manajemen, 17 (1): 99-120.

Rumelt, RP 1991. Berapa Industri Cetakan. Strategic Management Journal, 12: 167-185.

Radhyia Dewi , http://www.kompasiana.com/radhiyadewi/kinerjaku-kinerjaku-kinerjamu-kinerjamu-inikah-potret-menuju-kpi-key-performance-indicators-organisasi_557fdeff149773fb152cab8d , 2015,16 Juni.

Yudha  Antariksa ; http://strategimanajemen.net/2010/07/12/contoh-kpi-bagian-sdm/#sthash.U9Y4wZBf.dpuf,  2010 , Juli 12

Tugas Semester 2 Angkatan 23B Pasca Sarjana Prodi MARS Universitas Respati Indonesia